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峰会直击|邹本生:连锁化趋势来袭 康缇教你如何复制好店长

2015/10/20 来源:C2CC传媒 作者:笑笑 责任编辑:未雨
内容摘要:连锁的真谛在于复制——复制标准、复制人才、复制门店。其中,人员是连锁系统中最灵活,但有时又是最无法保障的因素。因此复制的精髓就在于连锁系统人才的复制,尤其是关键岗位人才的复制,比如店长,因为门店管理的核心是人。

【C2CC传媒专稿 记者/笑笑 石家庄报道】在正式进入《如何培养让店主悠闲的优秀店长》这个主题演讲前,邹本生分享了一个自己刚开店时期的小故事:“有一天,我店里来了一个朋友,说中午了一起去吃饭。我说不行啊,我得在店里,朋友说那也得吃饭啊。我说我走了后会有很多顾客专门来找我。当时我还觉得很骄傲,但是我朋友说:兄弟,今天我得打击你,如果你说的是事实,那说明,你的个人能力很强、是男神,但是你缺乏复制优秀店长的能力。”

在有着多年店铺远程实操管理经验的康缇加盟事业中心总经理邹本生看来,此时此刻,对于想要拓店或向连锁发展的门店而言,培养让店主悠闲的优秀店长是多么有必要。那么,究竟要如何培养/复制?

老板 你认为店长扮演了多少角色?

店长作为店铺的灵魂,在店铺的经营管理工作中起着重要作用。化妆品连锁店想要开更多的直营店,或者想往单品牌多店或多品牌多店的目标发展,店长太关键。所以说,如何培养出一名优秀的店长并复制下去,是店铺管理工作中最重要的环节之一。而清晰认知店长的角色定位是打造一名优秀店长的首要工作。

由于自身也有很多店铺,截至目前,赤峰康缇门店接近25家,主要分布于赤峰市区、松山区、翁牛特旗、克什克腾旗、锡林浩特等地,所以于邹本生而言,他有不少经验可以与大家分享,同时,他也从开店到带店长的这一段经历中总结出店长的八大角色定位。

其一、执行者:执行者意味应具备强大的执行力,而这种执行力是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

其二、代表者:也就是代表门店的最高责任者,代表公司的整体形象,代表门店员工的所有利益,代表门店的发言者。

其三、协调者:协调者分为内部协调和外部协调。但是万变不离其宗的一点是,要将一切相关的资源透过沟通和有效的方法引导到完成既定的工作目标点上。

其四、监督者:为了保证店铺的正常运营,店长必须对店铺经营的日常运作与管理业务进行有力、实质性的监督,对于人员、货品、卖场、财务进行有效监管。

其五、指挥者:店长应该是门店营运的总指挥,他有安排好各部门,各班次员工工作,执行计划,实现销售目标的责任与义务。一般通过调配员工、安排工作、设定目标以及指挥全面工作实现高效工作与门店目标。“事实上,这也要求指挥者明白‘授人以鱼不如授人以渔’的思想。遇到难题,店长不应该主动提供解决办法,而是让员工自己去思考,并从旁指导协助。员工短期内很痛苦,但通过独立思考,能慢慢掌握做事的规律和方法,才能获得长远发展的能力。”邹本生这样认为。

其六、分析者:既然是分析者,就要善于对门店所处商圈市场变化、门店人员情况、经营情况、顾客分类及后台数据等进行分析,进而采取更有效的门店管理办法。

其七、激励者:激励者顾名思义就是激发下属的工作热情和潜能,搞好工作气氛,最大限度地发挥每个人的积极作用。在这一点上,或许就要“授人以欲”。什么意思?店长不要急于给员工布置任务、灌输企业愿景,而是鼓励员工发现自己的职业目标,然后巧妙地引导他们将个人目标与公司愿景相结合,从而产生一种内在动力。再者就是要懂得欣赏每一位员工,发现对方的优点并给予称赞。最重要的是,激励者懂得消除员工的不满,给员工来带满意感。

其八、培训者:店长肩负传授“经营管理、产品知识、店务知识、系统操作”等基础知识、基本技能的重要职责,而在传授的过程中就充当着一位培训者的角色。

实操 练就优秀店长的“九阴真经”

如何培养让店主悠闲的优秀店长?店主和店长首先要清晰店长的角色定位这是毋庸置疑的。但到底怎么练?邹本生用六个字来概括,那就是“带、争、夸、逼、奖、罚”。

第一、店长是“带出来的”:俗话说,只有带不好兵的将,没有打不好仗的兵。“店长具体怎么带?于我而言有切身感受。前几年每到过年,我就会站在门口迎接顾客、欢送顾客。顾客进来,我会说‘你好,欢迎光临康缇’,走时我也会说‘你好,慢走啊’之类的话,或者送顾客出门等等。”邹本生想要的传达的意思是:其一、他并非要让员工看着他做什么,他只是告诉他们老板可以去做这些事;其二、看他怎样接待,包括肢体动作、表情、以及言语。

再举个例子,比如店铺来货了,邹本生说他会第一个上去卸货,于他而言,最重要的是要有带头的意识与行动,从而用实际行动来获得员工的认同。

第二、店长是“争出来的”: 弱者等待机会,强者争取机会,智者创造机会。邹本生说,目前很多店铺的店长不能承担责任,是因为大多数店长是老板任命的。这样的方式就容易导致,当老板下指令时,店长缺乏激情和信心。但假如是店长自己争取得来的机会,那效果便截然不同。

“当店长是给到她们一种成长的机会,不只是荣誉和权利。”平时,邹本生以及公司高层都会潜移默化地向员工灌输这些理念。

第三、店长是“夸出来的”:再美的鲜花也需要阳光,再好的员工也要夸奖。在邹本生看来,店长是从员工成长而来,对他们来说信心很重要。做销售,卖的不是商品,而是自己。当员工做错事情时,不能过多的指责,更多的还是鼓励。

第四、店长是“逼出来的”:就像钢一样,在烈火里燃烧、高度冷却中炼成,因此它很坚固。

在赤峰康缇,当店长接收到一些工作指令时,比如目标挑战,有目标1、目标2、目标3,店长自己选择一个,每个店长必须选择,选择挑战后,达成目标可以得到相应奖励,如达成目标1奖励1000元,目标2奖励2000元,目标3奖励3000元。没有达成也有相应的惩罚。

在这个小例子中也可看出,店长也是“奖出来、罚出来”的。道理很简单,奖励可以使员工更有参与感与归属感,从而增强个人自信;但是不给予惩罚,就不懂得责任与承担。还有一项法宝,那就是学会放手,店长在独立行走中才能不断成长。

总结 如何实现店铺的自动化运转?

邹本生为实现店铺的自动化运转总结了九字方针——选对人、放对权、分对钱。

在选拔店长时,要清楚认识其性格与做事方式,是否能胜任店长一职。一旦当选,则全力支持。很多时候,选对人比培养人更重要。

所谓放对权,就是给予店长适当的权利,让店长更有主人翁感觉。同时,这一点也可看作是对管理店长“大事不放手、小事不插手、遇事做帮手”三原则的诠释与总结。

“所谓大事不放手,就是关乎于企业、店铺方向性、战略性的事项如抗康缇模式、名品策略、品质鉴定等就需要我的把关,毕竟以店长的高度与阅历还能够承担这种工作与压力。况且,对于店长和员工来说更多的是希望多卖货多挣钱,而我希望把企业做得更长远。”邹本生分享道,其实大事不多,但小事很多。比如正常的店员销售、商品库存、活动执行,这些都是店长店长要关心、跟进的事,坚持“小事不插手”。

第三个原则是“遇事做帮手”。邹本生想要传达的意思其实可以用“小男孩搬石头”这个小故事来解释:一个小孩子搬石头,父亲在旁边鼓励孩子,只要你全力以赴,一定搬得起来。最终孩子未能搬的起石头,他告诉父亲:我已经拼尽全力了。但父亲却说:你没有拼尽全力,因为我在你的身边,你却没有让我帮你。

“我也希望当店长们在达成目标过程中,要自己努力想办法解决问题,不能轻言放弃,即便是黔驴技穷,也不能放弃,因为他们没有找我帮忙。”邹本生认为,在鼓励他们不要轻易放弃的同时,也是帮助他们更深入地挖掘自身的潜力。

而分对钱,应该是一种激励机制。给予对方想要的,甚至超出他的期望,他将更忠诚的对待工作。邹本生坦言,合作的基础也是一样,选对人、分对权、分对钱。在他看来,有时候出问题,可能是人选错了,可能是权力没分好,又或者是没分好钱。若要让店长在企业里体现价值,那么在利益层面,店长与员工必须有所区别,不然不利于提高工作的积极性。

“我认为,练就店长并非只是单纯地讲讲道理,更重要的是老板给店长树立好的榜样。不夸张的说,我觉得有时候老板太把自己当老板,所以练不出多少好店长。道理很简单,你希望店长成为什么样的人,你自己就要是什么样的人。老板其实是店长最好的老师。”邹本生认为,有没有好店长首先在于老板自身。希望店长有能力,老板就要培养他。培养的方式有两种,一是你有能力带动他,二是让他出去学习。假如店长不曾走出自己的根据地,不曾见过什么叫服务,那么他又如何做好服务呢。

在这一点上,邹本生做得比较好。他说,当我想让我的员工做好服务时,我就带着他们去海底捞或者其他地方去感受,当他们享受过服务之后,他们才能真正理解什么是服务。

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