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西南峰会:高淘汰率+高回报机制 悦颜千千色93年超级店长养成记

2016/6/28 来源:C2CC传媒 作者: 责任编辑:吴苗亮
内容摘要:2016年1月千千色开始推行股份制改革。区域经理可以购买所辖区域已盈利门店10%股份,店长可以购买所管已盈利门店20%股份。这一股份制改革才是莫灵颖真正转变的开始。

在“零售寒冬”之风刮得更加猛烈的2016年,零售终端的“人才经济”显得更加重要,而冲在零售终端的一线销售人员则是“人才经济”中重要的一环。

广西悦颜千千色(以下简称千千色)的90后店长莫灵颖。2015年6月上岗至今,短短一年时间内,莫灵颖从一名在校大学生成为月薪过万的二星店长,她就是一个活生生的“超级店长”养成手册。

如何让一名刚走出校园的90后在一年内华丽转身,成为独当一面的优秀店长?莫灵颖说:“是因为高淘汰率和高回报机制。”

2015年2月,出于对销售行业的热爱,莫灵颖通过学校实习,成为了千千色“储备干部培训班”一员,并于5月顺利结业成为店内一名BA。

高淘汰率

千千色每三个月举办一次店长储备干部培训,店长培养分为三个步骤,竞聘、学习和考核,层层筛选,淘汰率高达64%以上。

1、竞聘:与莫灵颖一同参加储备干部竞聘的共11人,其他10人都有在门店带班实操的经验,且都是在职1年以上的老员工。最后成功录取的仅为6人,她就是其中之一。

2、学习:在完成个人业绩任务的前提下,经历3个月近30个课目的理论+实操学习。

3、考核:经过3个月的学习,在用人部门(销售部)管理团队的考核下,顺利结业的仅剩4人。

千千色在店长筛选上不论资历,所有人都在一个平台竞争,能者居之。在严格的筛选机制下,保证结业的店长在各项能力上均能独当一面。

高回报机制

2016年1月千千色开始推行股份制改革。区域经理可以购买所辖区域已盈利门店10%股份,店长可以购买所管已盈利门店20%股份。这一股份制改革才是莫灵颖真正转变的开始。

心态的改变,由打工心态转向老板心态。莫灵颖现在对门店每天的盈利平衡点了然于心,最直观的变化在于门店各项销售数据的提升,门店1-5月业绩获得38.7%增长,毛利额也获得了28%的增长。

工作状态的改变。心态的改变必然伴随工作的改变,店长化被动为主动,对工作更具有热情,对于门店的管理和经营来说形成一个良性的循环。

莫灵颖表示,目前千千色90后店长占店长总数的1/3,而她并不是唯一一个月薪过万的。

如何从新店长快速成为资深店长

不到一年的时间内,从普通店员到资深店长,93年的莫灵颖似乎有着不一样的魔力。

现实是,莫林颖和其他刚进入职场的菜鸟一样,犯过不少错误,被领导骂过无数次。她比其他菜鸟优秀的地方在于,思考和学习。她认为一名优秀店长需要做到以下几点:

1、高标准要求自己。对于店员能做到60分的事情,店长必须要做到90分;

2、强执行力。对于上级布置的任务当天完成,绝不拖拉,自己不能解决的问题想办法找相对应的部门帮助,一定要让自己学会并掌握;

3、要有时间规划。有一本床头笔记,总结今日学到的知识,关心员工的动态,调整自己的心态每天给自己一个良性的暗示。写下明日的工作计划,列出123,按照时间节点去完成;

4、对销售任务进度时刻关注:对任务分解到每人、每天,保证每月完成销售任务、冲目标。

店员的培训和带教

莫灵颖说,她在门店更多的是让店员做事,尽量放权,让店员可以接触熟悉每一个环节,由店员管理店员。她认为,这更有利于激发店员的积极性和个人成长,店长需要做的更多的是幕后工作。

1、发挥员工主观能力。让每一个员工参与到店内事务,把工作根据能力分配给员工(包含订试用装、订物料、监督派单等)。

2、培养助手。培养1-2个助手让其带班,充分放权,一人各带一个班让班与班之间PK,让带班激励其他员工,店长负责跟进;

3、顾客优先原则。一切以顾客为优先,自己负责的工作留到下班再处理;

4、新员工带教。为新员工安排老师傅,制定每日带教计划店长验收;

分类员工管理

世界上没有两片相同的叶子,也没有性格完全一样的店员,莫灵颖认为不同的员工应该采用不同的管理方式,清楚每个员工的需求。同时,不难管理员工应该软硬兼施。

1、严厉与怀柔共存。员工的管理不能一味的严格或引导式管理,应该“硬软”两手抓;

2、严明的店规。在公司制度范围外,制定适合本店的店规,有奖有罚,根据每个店员的不同选择奖励与惩罚方式,员工产生畏惧心理,不敢逾规;

3、以身作则:作为店长首先要让你的员工服你,要让员工对你无刺可挑,店长要比员工工资高、能力强、做得多,发挥火车头的带动作用;

4、知心大姐:熟悉员工的心理需求,迎合员工的喜好,做员工最好的倾诉对象;

莫灵颖透露,她曾经花半年的时间摸清所有员工的性格和需求,甚至给每个店员做了详细的资料表,才开始对症下药。

1、物质激励。帮助员工拿到高工资:定期做好数据分析,提醒并跟进员工销售情况,以获得更多“主推品奖励”、“达成奖”、“排名奖”等等公司奖励;临时性奖励:对于员工个人业绩目标实现时,从个人的收入中拿出一部分资金来对员工进行微信红包奖励;

2、成长激励。引导每一位伙伴都能成为店长或者公司合伙人;帮员工做好职业规划,鼓励员工竞聘储备店长。所带领的团队目前连续三届均有员工加入储干班,已有两人顺利结业。

从莫灵颖的门店管理和员工管理方式可以看出,她一直在做的一件事情是努力将所有店员培养成店长,看官们或许有些疑问,这不是公司应该做的事情么?为什么一个店长要做?为什么一个店长要培养潜在的“职位竞争者”?

莫灵颖认为,首先店长自身要比所有人都要优秀。在培养店长的同时,也是倒逼自己不断成长和进步。更重要的是,她并不仅仅满足于成为一名店长,“我希望当我往更高处走的时候有人可以接替我的位置。”

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