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【晓霞走市场】 新疆行第8站:芳芳的“45天”周转机制

2015/8/14 来源:C2CC传媒 作者:陈晨曦 责任编辑:小哇
内容摘要:“周转得越快,赚的钱才越多”,芳芳45天完成资金周转,是如何做到的呢?

“这两三年,芳芳起来了,他家店销应该是第一!”

在来阿克苏之前,当地一位珀莱雅驻地业务经理这样向我们介绍芳芳化妆品商行(以下简称芳芳)。作为新疆行第8站,一见面,芳芳总经理汪超说:“我们先去办公室,再去看店吧。”

“好呢!”

芳芳的办公室坐落在一幢居民楼内,一进门,改善墙、芳芳大家庭文化墙、清晨7问、门店品牌加减分标准、办公室品牌分加减标准、个人品牌分加减标准等满墙的表格呈现在眼前。除了规章制度的约束,在这里记者也感受到了满满的能量。

随意的翻开一位员工的感想卡。

卡里这样写道:“责任力就是承担,告诉我们自己能被多少人依靠,就能成就多大。不是为自己,而是主动承担,帮助别人实现梦想。用一颗宽容的包容心,用百分百的责任心去努力。用心灵去帮助别人,最终实现企业梦想”

“这个感想卡是你们骨干人员写的吗?”

“不是,这个只是我们的一名基层员工写的。”

  预感:夫妻店到连锁经营

几杯小茶,带我们走进了芳芳的过去与现在。

2001年,汪超夫妇新婚第一次创业,在姐姐汪芳的大力支持下,芳芳化妆品商行的第一家零售店开业了。目前芳芳在阿克苏共有6家店,2014年销售额突破1300万。

“从夫妻店到连锁店,这是两套完全不同的体系。当店铺数量增长到2家时,我意识到,必须要用连锁思维去经营了。因为,最显而易见的变化是,需要雇佣员工了。不再是我们俩自给自足,不能再用夫妻店的操作手法去操作。需要制定一套制度,包括店务管理、薪资结构等。”汪超说。

“以前就我一个员工1家店的时候,他总是没白天没黑夜的跟我说管理。我说,就我一个人,你跟我说的哪门子管理啊”汪超的妻子丛小红在一旁打趣道。

她也许当时并没有意识到,这个只有2个人的1家店,日后会发展成为31名员工,6家店,年销量达1300万。

芳芳早期开店的时候,在阿克苏有一家名为“万祥”的化妆品连锁店(连锁体系下有7家店)。在当时,无论是经营思维、规模,都很超前。(后来万祥因为家庭原因,退出市场,返回内地)“当时,芳芳从万祥进过货,汪超看到他们有专门的财务、采购、行政部门,给人的感觉就是比较专业。

回来后,汪超学习他们的模式,首先分出前台和后台。在2007年,芳芳将店开到3家后,又对后台进一步完善,在人员配置上独立出财务、行政等部门。之后,逐渐地完善前台与后台,各项制度也开始逐渐规范起来。”

团队:投30万重金让员工“上学”

2014年,芳芳导入商业系统并完善了商行运营体系,使得企业建立了一套不依赖于能人的管理模式,为芳芳高速发展奠定了基础,实现了“以人为本、激活人才、系统管理、老板解放”的企业商业模式,当年业绩成功突破1300万。

“业绩的背后是团队,团队的背后是文化,文化的背后是心态,心态的背后是投资。一个企业如果没有自己的文化,是走不远的。”汪超说。

芳芳目前有31名员工,汪超投入30万的学习费用,与聚英国际咨询集团达成战略合作,让芳芳的员工参与到一系列的店务课程培训,实现成长和提升。

最初,汪超的让员工“上学”并没有得到得到核心层的理解,她们认为老板完全可以花这些钱去开店扩张,何必用在培训上。

事实证明汪超的决定是正确的,而且是有远见的。在通过培训后,员工们对“运营管控、现场管理、成本控制、会员管理、货品管理、团队建设”等方面有了更深的理解,变得更加专业,更加团结,心态变得更加积极阳光,更好地服务于顾客。

从芳芳的两位骨干喻婷(负责营销部和人事部)和李芊(负责财务部和商品部)那了解到,她们2位均从基层做起,做到店长,再做到管理层,跟随汪超10余年。

在她们眼里,汪超重视行业规则,眼光长远,是一位信任员工、敢于放权的老板。

在系统的学习了商业运营体系之后,芳芳的团队开始往专业化的道路上迈进,团队里的每一个人都在各自的岗位上发挥着自己的作用。

“造血”机制:周转天数45天

“店内新品牌的下架机制是什么样的?”

“品牌在店内的试销期为三个月,对销售状况差的品牌做下架处理。其中的特殊情况,比如:不同店同时导入同一个SKU,可能会出现不同状况,比如某单品在A店水土不服,在B店表现良好的两级分化状态。这个时候就要根据店铺实际情况、结合产品的效期和季节,奖励机制等,进行灵活处理。”营销部负责人喻婷的回答一气呵成。

“那目前芳芳化妆品店的面积在多少?”

“ 芳芳6家店的面积从50平米到96平米大小不等,平均客单价从90元到180元不等。”

“目前门店平均的SKU为多少?”

“连锁体系内,平均每家门店的SKU不到3000个。每年都会淘汰一些品牌,更新一些品牌,优化品牌SKU。”

“目前门店产品损耗百分比是多少?”

一家店一年的产品成本约36万,临期品(半年内过期)的成本金额一共不到2万元。另外,芳芳体系的产品损耗率是1.5‰。”

“以2015年7月份为节点,不收至2016年年底过期的商品。另外,考虑到顾客对产品的使用感受,店内临期3个月的产品就不再出售给顾客,做下架处理。”汪超补充:“连锁体系的资金周转天数在45天左右,“血液”更新较快,体系处于一个比较健康的状态。”

遇见:成长路上的3个节点

回顾这些年的发展,有3个关键节点让汪超记忆深刻。

“2005年,店里接手自然堂品牌,自然堂的团队,带着我们去做一些促销活动,在店门口做路演,搭台销售。通过一年多的时间,我们开始明白,要通过各种形式的活动与顾客产生联系,而不是单一地在店里等待顾客上门消费。

之后,我们不断做好老会员的维护,注重年轻时尚的新会员的开发,同时跟着厂家的促销模式灵活做促销,业绩开始稳步提升。”

2007年,芳芳导入资生堂品牌。虽然资生堂在阿克苏地区,芳芳并不是独家。但是,资生堂品牌的进入让汪超明白了服务的重要性,在售出产品之前,要教顾客如何洗脸、洁面,如何正确使用化妆品。在做好服务的同时也为芳芳赢得了良好的口碑,同时也带动销售。

2012年底,借助到雅丽洁明星单品芦荟胶大派送的力量,和雅丽洁品牌在终端门店举行的一系列促客引流、提振动销的营销活动,极大地提升了店铺的人气、客单量、顾客返店率(返店率可达87%)。同时,通过雅丽洁极密BB的导入,也激活了彩妆的销售,增强了顾客的消费意识。

如今,连锁体系内共有12000多名会员,“芳芳去年的销售业绩是1300万,2015年目标实现1800万。”汪超说,如今,芳芳各家店店长的工资已比同行业要更高。在未来规划方面,汪超有着更多的希望,他希望实现让每一位员工成为企业的主人,都能够享受到企业分红的目标。为此,芳芳计划于2017年底前,放开内部员工加盟,充分整合上下游资源,快速实现进一步扩张。

记者手记:商品短缺时代,“囤积居奇”发大财,在商品过剩现金为王的今天,最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手,多多出手”。正如汪超所说的,“周转得越快,赚的钱才越多”。45天完成资金周转,大大盘活了整个连锁体系,使之不断有新鲜血液,保证了向前发展的动力。

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